Разница между этими 3 ролями менеджера [закрыто]

Роли:

• Менеджер по развитию
• Руководитель программы
• Руководитель проекта

Я немного прочитал и самостоятельно понимаю их достаточно хорошо. Однако, когда вы объединяете их, мне кажется, что некоторые обязанности пересекаются, и становится неуверенным, кто за что отвечает.

У кого-нибудь есть четкий способ определить, как каждая роль отличается от другой? Или главным образом, какие задачи являются исключительными для каждого? Я хочу избежать дублирования обязанностей.

Я знаю, что есть другие подобные вопросы по этому вопросу, но ни один из них точно такой же ...

Спасибо

РЕДАКТИРОВАТЬ:

Эти 2 вопроса немного помогают, но все же не могут точно определить каждую роль, когда они собраны вместе:

В чем разница между менеджером программы и менеджером проекта?

Письменные роли менеджера по разработке программного обеспечения

Менеджер программ управляет несколькими проектами (или портфелями), каждый из которых управляется менеджерами проектов, которые помогают достичь общей цели. Из википедии :

Управление программой или управление программой - это процесс управления несколькими смежными проектами, часто с целью улучшения работы организации. На практике и в своих целях оно часто тесно связано с системным проектированием и промышленным проектированием.

Менеджер проекта управляет отдельным проектом, который может быть в рамках более широкой программы. Их цель - доставить проект, с которым им поручено, в требуемое качество, бюджет и сроки.

Руководитель проекта сосредоточен на реализации своего индивидуального проекта, где руководитель программы понимает взаимозависимости между проектами и может нуждаться в принятии решений и распределении приоритетов между проектами, когда они вступают в конкуренцию или конкурируют за ограниченный ресурс.

Менеджер по развитию часто оказывается на стороне этого, управляя пулом разработчиков с точки зрения карьерного роста. Они назначают разработчиков для отдельных проектов в ответ на запросы от менеджеров проектов. Менеджер по разработке, как правило, отвечает за такие вещи, как обучение (за исключением случаев, когда это необходимо для конкретной потребности проекта), оценки и т. Д. У вас может быть один и тот же менеджер по разработке в течение нескольких лет, в течение которых вы назначены для нескольких проектов (возможно, для нескольких программ). с разными менеджерами проектов / программ.

В качестве альтернативы в большом проекте может быть общий менеджер проекта, затем отдельные менеджеры проектов с фокусом на различные рабочие потоки, например, менеджер по разработке, менеджер по тестированию и т. Д. Они управляют своей областью фокусировки в рамках более широкого проекта.

В любом случае, так оно и работает в «Enterprise IT».

Руководитель проекта

Руководитель проекта отвечает за проект. Его цель состоит в том, чтобы проектная команда работала эффективно и результативно вместе и обеспечивает ожидаемые результаты проекта, которые работа будет выполнена.

Но это определение высокого уровня может охватывать очень разные реалии, в зависимости от корпоративной культуры, методологии и индивидуальных особенностей проекта. Например:

• согласно PMI , PM обычно является представителем исполняющей организации (т.е. ИТ или субподрядчиком) и играет очень сильную руководящую роль.
• в соответствии с PRINCE2 , руководитель проекта обычно должен быть из «бизнеса» (например, клиента) и должен управлять проектом в тесном сотрудничестве с руководителями группы (и особенно руководителем группы из исполняющих организаций, таких как ИТ или субподрядчик).
• Между этими настройками существует множество вариантов, при этом следует понимать, что в небольших проектах PM очень часто накапливает несколько ролей (например, PM и архитектор или PM и ведущий разработчик).

Руководитель программы

Программа - это нечто гораздо большее и гораздо более длительное, чем проект. Программы обычно выполняются для достижения некоторых долгосрочных стратегических целей или для запуска нового семейства продуктов.

Формальное определение снова зависит от методологии:

• PMI рассматривает программу как набор «проектов, реализуемых под эгидой программы, которые позволят получить преимущества, которых нельзя достичь, выполняя их независимо». Типичным примером является то, что проекты сильно взаимозависимы и требуют кросс-координации проекта со стороны руководителя программы.
• MSP (эквивалент Prince2 для программ, также инициированных правительством Великобритании) утверждает, что программа определяется необходимостью достижения некоторых долгосрочных целей.

Оба согласны с тем, что программа состоит из нескольких проектов, а также может включать некоторые связанные не проектные мероприятия.

Руководители проектов отчитываются перед руководителем программы. Но подробные обязанности руководителя программы снова зависят от контекста. Это может означать или не подразумевать владение продуктом. Он чаще всего руководит менеджерами проектов; но есть настройки, в которых менеджер программы играет только координирующую роль.

Менеджер по развитию

Из трех терминов это, безусловно, менее формализовано.

Я понимаю этот термин как менеджер, отвечающий за процесс разработки, за разработчиков внутри и за организацию, а также за все проекты, в которых могут участвовать его разработчики.

Но для больших программ это может быть горизонтальная роль, управляющая ресурсами разработки большой программы.

Я мог бы вообразить, что в некотором контексте этот термин обозначает руководителя группы / главного разработчика / старшего инженера-программиста, отвечающего за результаты разработки программного обеспечения проекта, чтобы признать их важность. Но лично я никогда не встречал термин в этом контексте.

В организации, где я работал (более десяти лет назад), менеджер по разработке отвечал за разработку всей ИТ-функции (как аппаратной, так и программной). Менеджер по программированию отвечал за все функции программирования (только программное обеспечение). Руководитель проекта отвечал за отдельные проекты, обычно связанные с программированием, иногда с аппаратным обеспечением.