Я работаю консультантом в небольшой консалтинговой фирме уже довольно давно. Наша обычная бизнес-модель - это не увеличение персонала, а то, что мы находим клиентов, которым нужна помощь в создании какого-либо решения, а затем отправляем команду, которая может создать это решение, работать с существующим ИТ-персоналом, обучать всех вовлеченных в эту поддержку. решение, а затем перейти к следующей работе. Мы, конечно, все еще находимся вокруг для любой необходимой постоянной поддержки. У нас отличная репутация в нашей области, и мы очень успешно внедряем предлагаемые нами решения.

Тем не менее, я заметил общую тему для большинства наших проектов. Когда мы оказываемся на месте, между нашей командой и многими ИТ-специалистами, которые в настоящее время находятся у клиента, обычно возникают «напряженные» отношения. Я полностью понимаю, что может возникнуть некоторая тревога по поводу нашего прибытия и что защита может возникнуть, когда мы рядом. Многие люди понимают и с ними легко работать, но обычно есть такие, которые вообще плохо с нами работают и которые могут быстро стать рисками проекта во многих отношениях.

Мы пытаемся войти с открытым разумом и хорошим отношением, и стараемся НЕ быть надменными или снисходительными. Обычно мы развертываемся, когда возникает беспорядок для очистки - но мы понимаем, что были причины, по которым были приняты решения, которые поставили их в тупик ... поэтому мы просто пытаемся определить следующий шаг вперед и двигаться дальше.

У меня такой вопрос - я хотел бы услышать от ИТ-персонала и программистов, у которых были консультанты, - что делают консультанты, что вызывает негативные чувства и отношения? Что мы можем сделать лучше, чтобы улучшить отношения не только в начале, но и по мере продвижения проекта?

Пусть победит вуки

Консультантам, которые хотят строить и поддерживать хорошие отношения с существующим персоналом, было бы полезно вспомнить мудрый совет Ханса Соло в «Звездных войнах»: «Пусть победит вуки»

Не то, чтобы штатные сотрудники были вуки. Ну, не все из них. Дело в том, что если вы (в данном случае вы являетесь консультантом) хотите, чтобы ваше присутствие и помощь приветствовались, вы не можете быть боровом, добивающимся славы, который унижает штатных сотрудников и предыдущих консультантов. Вместо этого вы должны помочь внутреннему персоналу побеждать, чтобы он хорошо выглядел и был в целом полезным, полезным и скромным . То, насколько вы удивительны, отражается не только в том, насколько хорошо вы решаете проблемы, но и в том, сколько людей с нетерпением ждут вашего возвращения.

Предостережение: я консультант. Мои клиенты не вуки. Это юмористическая метафора.

Прежде всего, вы хотите дать представление о том, что вы работаете с существующей командой ИТ / разработчиков. Вы можете представить себя как находящегося там, чтобы заполнить позиции, которые их внутренняя команда просто не имеет ресурсов, чтобы заполнить, не вытягивая людей из более «критически важных» задач, и, возможно, просто привнося некоторые внешние перспективы.

Некоторые конкретные рекомендации:

• Держите внутреннюю команду в курсе. Попытка общаться с ними может облегчить некоторую тревогу по поводу того, «что могут делать эти люди».
• Запрашивать их мнения. Если вы находите конкретные области, которые, по вашему мнению, являются проблемами, спросите, как внутренняя команда справлялась с этим в прошлом. Если у вас есть возможные решения, вы можете спросить их мнение. Получение этого отзыва показывает, что вы цените их мнение, уважаете их опыт и, возможно, не позволяете вам дублировать их предыдущие усилия.
• Попросите их помощи в случае необходимости. Особенно, когда речь идет о нынешней системе и инфраструктуре. Консультанты, которые игнорируют текущую рабочую среду, представляют угрозу и не внушают уверенности в своей компетентности. Относитесь к внутренней команде как к МСП.

Чем больше вы их привлекаете и чем больше демонстрируете, что уважаете их, тем больше у них шансов почувствовать, что вы работаете с ними, а не соревнуетесь с ними.

Я считаю, что обед с людьми - лучший способ преодолеть барьеры. Не пытайтесь кого-то принуждать, и лучше один раз на один обедать с другим человеком, но делайте это регулярно.

Не принимай это на свой счет. Большинство людей разумны и понимают, что вы, ребята, тоже работаете, и вы просто пытаетесь пробиться в мир, как кто-либо другой. Много раз это презрение вызвано тем, что люди на местах презирают управленческое решение, которое привело вас туда в первую очередь.

Это типичная песня и танец, руководство хочет принять новый подход, они не доверяют способности своих сотрудников справиться с этой новой задачей, сотрудники воспринимают ее лично.

Далее МНОГО BAD пограничных УГОЛОВНЫХ компаний - консультантов, что там делают огромные обещания руководства, не приносит никакого отношения к столу, и большая часть их дрянной архитектуры и дизайна получает реализованы (или полностью переделаны) сотрудниками , которые понимают бизнес - модель и являются ближе к бизнес-требованиям.

В довершение всего, многие из этих сделок заключаются за закрытыми дверями без какой-либо прозрачности, и могут происходить коррумпированные вещи, как в случае, где я раньше работал, где парень, которому принадлежала консалтинговая компания, был близким другом глава департамента, поэтому приходит неквалифицированная консалтинговая компания, и несерьезные расходы со стороны консалтинговой компании оплачиваются с помощью чрезвычайной надбавки в сложной и криминальной схеме отмывания денег.

Конечно, вы, естественно, можете предположить, что глава «отдела» получил штраф от своего приятеля в консалтинговой компании за «работу».

Большинство менеджеров не осознают, насколько их сотрудники ДЕЙСТВИТЕЛЬНО относятся к тому, что происходит на самом деле.

Многие люди, в том числе и я, испытали это на собственном опыте. Не должно быть трудно понять, почему вам не доверяют.

У нас был довольно негативный опыт работы с консультантами (все это время в Германии).

У нас было несколько в доме. В основном они много разговаривали, говоря другими словами, то, что мы уже знали, собирало большую зарплату. Люди злились, потому что консультанты зарабатывали большие деньги впустую, в то время как трудолюбивые сотрудники годами требовали повышения заработной платы.

Однажды у нас был консультант по пользовательскому интерфейсу. Мы показали ему наше приложение, объяснили проблемы и наши идеи. На следующей встрече он представил свое «решение» - быстрый макет, который он сделал на своем iPad, чтобы задокументировать наши собственные идеи. Он даже хвастался, что ему потребовалось всего несколько часов, чтобы выполнить работу. WTF?

В другой раз у нас был консультант из QlikView. Он торопился, ничего не объясняя, просто заставил нас щелкнуть несколько часов. Почти на каждую просьбу объяснить конкретные технические вещи он отвечал на что-то расплывчатое, ссылаясь на «этих шведов», что-то снова странное. В своей форме обратной связи я порекомендовал ему прекратить упоминания о «тех шведах».

Я никогда не видел консультанта, который стоит его денег.

Добавьте к этому тот факт, что из нашего университетского пакета все невежественные, ленивые и незнакомые с программированием пошли на консалтинг. Позже они рассказывали истории о том, как было весело рассказывать клиентам о вещах, о которых они не имели ни малейшего понятия. Немногие, кто понимал программирование, присоединились к реальным программным компаниям. Так что у меня есть хорошее представление о том, какой контингент идет на консультации

Единственное, что может изменить мое мнение, - это встретиться с консультантом, знающим предмет, а не искусством говорить. Знание предмета всесторонне, а не на базовом уровне, полученном при чтении пары блогов и записей в Википедии. Наш консультант по пользовательскому интерфейсу рассказал нам о книге по юзабилити, которую он только что читал. Мне было трудно устоять перед искушением посоветовать ему сначала прочитать, а потом прийти.

PS Я знаю, что есть умные и замечательные парни, предлагающие консультационные услуги. Просто я никого не встречал. Так что по умолчанию я с подозрением отношусь, если они не окажутся достойными.

Я думаю, что это не то, что делают консультанты , а то, что они представляют . Они воспринимаются как:

• дорого (даже если самому консультанту платят арахис, консалтинг, вероятно, приносит большую прибыль)
• зеленый (даже если они являются экспертами в области технологий, они не могут быть экспертами в каждой области, не говоря уже о любой корпоративной культуре)
• временно (это может привести к тому, что люди будут менее склонны предпринимать какие-либо усилия для общения с консультантом)
• может вызвать больше проблем, чем исправить. В конце концов, они начнут снимать, как только проект будет завершен, и оставят его в руках полностью занятого персонала.

Отказ от ответственности: я работал консультантом и чувствовал презрение из первых рук.

По моему опыту, есть консультанты из больших домов (Андерсон - самый вопиющий), которые приходят, чтобы взять то, что им говорят существующие люди, задокументировать это в стиле Андерсона (извините, теперь Accenture), а затем представить это руководству. Они не могут представить это как знания сотрудников по следующим причинам:

1. Руководство не желало слушать, как их сотрудники рассказывают им, почему их идея не сработает / не придет вовремя, а раскрытие источника информации только заставит руководство не захотеть слушать консультанта.

2. Если бы руководство узнало, где на самом деле была информация, у них было бы мало оснований нанимать консультантов.

Таким образом, привлечение этих «консультантов по вопросам управления» является признаком смерти для крупных проектов - оно показывает, что высшее руководство теряет терпение в отношении результатов, и они хотят получить внешнюю картину происходящего. Если бы они были лучше в управлении, они были бы в контакте со своими собственными людьми, но это все равно, что сказать, что если бы они лучше справлялись со своими собственными семьями, им не понадобились бы терапевты - это хорошая идея, но ее трудно реализовать.

Самое оскорбительное в консультантах Андерсона было то, что они не знали больше, чем сотрудники, они знали гораздо меньше, но Андерсон каким-то образом мог обманывать менеджмент в выставлении счетов по очень высоким ставкам. (на самом деле, техника была очень простой, все партнеры ходили в школу с проигравшими в высшем руководстве, поэтому они партнеры.) Я лично видел одну молодую женщину, которая только что закончила колледж и изучала Word у клиента (банка). расход, все за 1000 долларов в день (не то, чтобы она получила большой срез). Так что вполне понятно, когда сотрудники недовольны тем, что им приходится рассказывать молодым соплям, которые ничего не знают (в буквальном смысле), чтобы они могли напечатать это и сообщить об этом руководству. Конечно, гнев неуместен. Эти сотрудники должны злиться на менеджмент, но они не могут вынести это за них.

Звучит так, будто вы управляете небольшим магазином, в котором на самом деле привлекаете технических специалистов для выполнения работы. Тогда сотрудникам угрожает ваше присутствие, и они могут чувствовать себя хуже в сравнении. Есть несколько лекарств.

1. Покажите свое превосходство. Поначалу люди могут быть враждебными, но если вы действительно хороши в этом, они в конечном итоге придут к вам за помощью, особенно если вы щедро тратите свое время на помощь всем.

2. Будьте дружелюбны даже перед лицом враждебности. Будьте неизменно вежливы, даже если это не так.

3. Спокойно, за кадром, заручиться руководством. Если руководителю проекта необходимо сначала встретиться с вами двумя, вы можете начать диалог. Они не смогут быть столь же враждебными по отношению к менеджеру, и как только мяч перевернется, все должно улучшиться.

4. Быть скромным. Вы не знаете всего, и вам следует преувеличивать то, что вы хотите от них узнать, и минимизировать то, что вы хотите, чтобы они у вас учили.

5. Продолжай напоминать им, что ты временный. Вы говорите: «Я должен сделать это правильно, потому что вам придется иметь дело с этим, я уйду через несколько месяцев». Это дает сотруднику больше уверенности. Это также заставляет их чувствовать себя лучше о высокой ставке счетов, когда они понимают, что после этого вы будете на пляже некоторое время. Это не должно быть правдой, но это стоит сказать.

Я работал с обеих сторон забора, и я не уверен, что это решаемая проблема. По сути, найм консалтинговой компании оскорбляет существующий персонал: они считают (справедливо), что руководство считает, что им не хватает опыта для завершения проекта. Они также считают, что руководство уважает вас больше, чем своих собственных сотрудников (в конце концов, руководство разыскивает вас и слушает вас), что неизбежно вызывает недовольство. И они будут знать, сколько вы заряжаете, и это также вызовет недовольство.

Кроме того, многие консультанты не особенно компетентны ... Это не означает, что они * компетентны *, но нет ничего более гарантированного для разжигания негодования, чем привлечение какого-то чмо среднего уровня для решения простой проблемы для огромный кусок денег. Они редко понимают сложности локальных систем и инфраструктуры, которые обычно приводят к ошибкам и чрезмерному количеству рук (вы знаете, как люди, когда они начинают новую работу, и даже не могут заставить работать кофемашину? что все время .)

Единственный раз, когда вас гарантированно оценят как консультанта, это когда весь отдел осознает необходимость того, что вы делаете. Если они хотят вас, это совершенно другой мир, и они будут наклоняться назад. Однажды я работал над этой огромной системой инвентаризации RFID для мебельной компании, и они просто любили нас до смерти. С другой стороны, я также работал над модернизацией кода для фирмы, которая предоставляла услуги по банкротству, и я не раз думал, что один из работников там собирается меня разгулить (мы воровали их безопасность работы, и они знал это).

Короче говоря, если вы специализируетесь на том, чего не делает компания, вы, как правило, нравитесь людям. Если вы будете специализироваться на том, чем занимается компания, люди будут вас ненавидеть. Либо ты не будешь так хорош в этом, как они, или ты заставишь их выглядеть плохо, и в любом случае, это будет ужасно.

Консультирование ... если вы не участвуете в решении проблемы, есть хорошие деньги, чтобы продлить проблему.

Мы стараемся проявлять непредвзятость и доброе отношение и стараемся НЕ быть надменными или снисходительными

что ж, это звучит довольно снисходительно, и это означает, что вы идете туда, потому что вы «лучше», чем сотрудники, а ваша задача - «исправить» то, что они не могли сделать.

Мы использовали консультантов, и проблема в том, что руководство считает, что эти дорогие парни действительно лучше, чем внутренний персонал, часто это просто не тот случай - если персонал был выслушан или ему была предоставлена ​​возможность высказаться, необходимость Консультант не будет там. Очевидно, это вызывает определенные чувства обиды на консультантов, когда они приходят, чтобы сказать то, что все уже знают.

ИМХО, единственный способ обойти это - прийти, чтобы проконсультироваться по поводу чего-то, чего сотрудники не знают, - не для того, чтобы научить их чему-то новому, а для того, чтобы предоставить истинный опыт. Я вспоминаю, как мы нанимали администратора баз данных Oracle для консультаций, обучения и общего подхода «чтобы наши базы данных работали лучше», поскольку никто в офисе не был более чем адекватным администратором баз данных, и этот парень действительно знал свое дело, его уважали.

В конечном счете, вы действительно думаете, что идете в места, где никто не сможет сделать то, что вас наняли? Если ответ «да», вы, вероятно, получите хорошую репутацию, скорее всего, ответ «нет». Я полагаю, что прежние ситуации означают, что руководство не работает эффективно, и вы пришли, чтобы очистить это место и дать всем шанс начать все заново. Но вы не получаете много таких ситуаций ... так как руководство никогда бы не признало необходимость нанимать вас :)

PS. другая вещь, которую вы можете сделать, - это избавиться от всех бездарных консультантов, которым большинство людей знакомо. Они приносят больше вреда вашей репутации, чем вы думаете.

Я был «консультантом» (сотрудником отдела кадров, призванного помочь, и работал с ними).

Во-первых, каждый раз, когда меняется расположение «команды», появляются растрепанные перья. Есть четыре этапа развития команды;

• «Формирование» - команда сначала узнает друг друга по имени, устанавливает основные правила совместной работы, начинает проникать в окружающую среду. Обычно занимает около недели.
• «Штурм» - команда сталкивается с разногласиями, личностями, эго и т. Д. Это начнет происходить почти сразу и пересекается с фазой «нормирования», когда личные конфликты возникают и разрешаются или преодолеваются.
• «Норминг» - команда работает через эти различия. Руководство может выявлять кадровые проблемы в команде и предпринимать соответствующие действия, но в большинстве случаев это просто люди, привыкшие работать друг с другом. Это может занять недели или даже месяцы, но, как правило, попытка слишком сильно вмешаться в процесс будет мешать «нормированию».
• «Выполнение» - «устойчивое состояние», когда команда в значительной степени знает, как работать вместе, а не как группа людей. Здесь вы начинаете видеть модное слово «синергия», где команда работает лучше, чем сумма ее частей, потому что они взаимодействуют без какого-либо возмездия или личных амбиций, кроме как помочь команде. Только постепенные изменения должны быть сделаны в составе такой команды, чтобы заменить истощение или увеличить команду; большие увеличения, уменьшения или слияния команд расстроят химию, и процесс начнется заново.

Вы должны пройти все четыре этапа, чтобы команда работала на полную мощность. Попытка протолкнуть фазы «штурма» и «нормирования» просто приводит к недовольству команды, эго и общему недовольству других членов; это в конечном итоге взорвется в лицо команды, и тем временем команда, не доверяя друг другу, не будет выступать так хорошо, как могла бы.

Теперь, как говорится, формирование единой команды, состоящей из консультантов и внутренних разработчиков, является особенно боевым. Он все еще следует тем же этапам, что и выше, но две команды, объединяющиеся в одну, происходят из разных корпоративных культур и отчитываются перед разными людьми, которые мало что могут сказать о поведении других людей. Внутренняя команда, скорее всего, примет стереотипное мнение о том, что консультанты приходят с 6-значным окладом, чтобы полностью отменить всю свою тяжелую работу, что подрывает их профессиональный статус и репутацию в глазах их руководителей. На самом деле, «консультанты» могут заключать контракты, не получая никаких преимуществ, мало гарантируя свою работу, и им приказывают выполнять работу, которая на первый взгляд кажется непреодолимой.

В этом случае, IMO, как правило, лучше держать две команды как можно более раздельно. Две команды могут работать над одним проектом при правильном управлении. Консультации между командами должны проводиться на уровне старшего менеджера или менеджера проекта, в зависимости от того, насколько менеджеры проекта находятся в кругу конкретных проектных решений и проблем. Следует избегать дублирования работы, выполняемой каждой командой одновременно; поразить движущуюся цель труднее, поэтому команда 1 не должна зависеть от того, что команда 2 в настоящее время разрабатывает или проводит рефакторинг, и наоборот.

Это ситуация, в которой Agile является очень эффективной методологией управления проектами. Разделите работу на управляемые куски, назначьте независимые куски для каждой команды и дайте каждой команде понять, как наилучшим образом удовлетворить требования. Убедитесь, что соблюдаются правила оформления; когда команда 2 сталкивается с зависимостью от кода команды 1, она растрепает перья с обеих сторон, если потребуется слишком много рефакторинга.

Просто говорю это (цитирую вас):

Обычно мы развертываемся, когда возникает беспорядок для очистки - но мы понимаем, что были причины, по которым были приняты решения, которые поставили их в тупик ... поэтому мы просто пытаемся определить следующий шаг вперед и двигаться дальше.

Я бы снял свою защиту, если бы я был на их месте.

Не меняй мир в первый день.

Делитесь своим блеском лично, а не только на встречах.

Одно из изобразительных искусств консалтинга - знать, когда нужно идти вперед. Вы, скорее всего, более осведомлены, чем любые внутренние программисты, поскольку они, вероятно, так же сосредоточены на своей области, как и новейшие технологии и программное обеспечение. Поговорите о последних тенденциях и, возможно, о возможностях проблем с программным обеспечением, которые у них могут быть, но сделайте это лично - вы обнаружите, что вы станете ценным источником знаний и будете вовлечены на ранних и более ранних этапах процесса разработки.

Убедитесь, что вы действительно являетесь «консультантом», а не просто «подрядчиком».

Консультанты приносят пользу и совет. Подрядчики приносят рабочую силу.

«Если вы не участвуете в решении проблемы - все еще есть серьезные деньги, чтобы продлить проблему», просто убедитесь, что вы не вписываетесь в эту цитату.