В блоге Джеффа Этвуда на Amazon Mechanical Turk говорится, что он должен предлагать не денежное вознаграждение, а внутреннюю мотивацию , «мотивацию, основанную на заинтересованности или удовольствии в самой задаче, и существующую внутри человека, а не полагающуюся на какое-либо внешнее давление».

Как член команды (менеджер, лидер или разработчик) способствует внутренней мотивации в команде разработчиков программного обеспечения?

РЕДАКТИРОВАТЬ: Пожалуйста, предоставьте исчерпывающие ответы. Поделитесь своим личным опытом с объективным анализом.

РЕДАКТИРОВАТЬ № 2: Чтобы облегчить продуктивное и тематическое обсуждение, мы должны предположить, что денежная компенсация является удовлетворительным для разработчика.

Не убивая это . Бьюсь об заклад, все, кто работает дольше 5 дней, встретили достаточно убийц мотивации, чтобы заполнить книги Все клянутся, если у них будет возможность, они будут лучше. Но почему-то эти убийцы сохраняются, и те, кто их реализует, обычно думают, что они лучше, «все еще один из хороших парней» и т. Д.

Так что, на мой взгляд, лучший способ не пытаться делать добро, а избегать плохого.

РЕДАКТИРОВАТЬ, исправлено по запросу:

Длинная версия

На мой взгляд, внутренняя мотивация тесно связана с идентификацией с работой / компанией.

Идентификация происходит от идентификации , как в «сделать идентичным», поэтому тот, кто отождествляет себя со своей работой, старается как можно меньше различать между «выполнением работы» и «делать то, что он хочет».

Таким образом, все, что вынуждает принимать решение между выгодой Компании / Командой работой и собственной выгодой, является потенциальным убийцей мотивации, и поэтому его следует избегать.

Вот некоторые из тех убийц, с которыми я столкнулся:

Broken Communications: в основном имеет значение, как и кому кто-то говорит, а не что. Мотивация делать правильные вещи (ad res) наказывается убийством посланника, смехом над Кассандрой и публичным казнением искупителя.

Знаки: много cc, bcc и to в электронных письмах, а также несоответствие между тем, что говорится на встречах, и тем, что говорится в кафетерии.

Форма поверх результатов: в основном имеет значение, как выполняется работа, а не что она производит. Мотивация производить что-то ценное убивается тем, что не ценит произведенную вещь и не наказывает за производство. Проще просто ничего не производить, следуя протоколу.

Знаки: «блокировщики фейсбука», фиксированное время работы, правила регистрации. (Я думаю, что Джефф Этвуд написал что-то о «Мебельной полиции»)

Скука / тупик: в этой работе, когда кто-то остается, кто-то что-то упускает, будь то возможность учиться, переходить в другую область знаний (например, от кодирования к дизайну) или получать оплату, которая может обеспечить семью , И чем дольше остается, тем меньше возможностей.

Выбор между улучшением компании и улучшением себя.

Знаки: каждый известен как «парень Х», где Х - это то, что он сделал навсегда.

Как часть вашего жизненного цикла разработки программного обеспечения

• Назначьте правильные задачи нужным людям (если возможно)
  • Это подразумевает, что они хотят задачу в первую очередь
  • Если нет, подумайте, что, возможно, эта задача не должна быть выполнена
• Назначать сложные задачи
  • Программисты - творческие люди, и они предпочитают иметь задачу, которая умственно сложна, а не просто переделана переделка того, что они уже сделали.
  • Конечно, вы можете назначить задачи, которые у вас есть, только как часть ваших требований, но постарайтесь определить, как каждое из этих требований может представлять собой проблему, и выбрать для нее подходящего разработчика. Если ваши требования всегда одинаковы и скучны, здесь тоже есть чем заняться. Здесь нет внутреннего мотиватора, но есть внутренняя точка отказа и избыточности.
• Используйте игры с непрерывной интеграцией / проверкой
  • Они веселые и мотивационные
  • Они побуждают людей стремиться к совершенству
  • Они сами по себе не являются внутренними, они просто апеллируют к внутренним качествам разработчика, который хочет совершенствовать себя, учиться и делиться, но может нуждаться в случайном толчке.
• Используйте настенные панели (или радиаторы ) для SCM, инструменты непрерывной интеграции и непрерывного контроля интересны и мотивированы (кстати, они вам нужны как часть вашей инфраструктуры)
  • Они обращаются к разработчикам по тем же причинам, что и игра CI.
  • Даже без конкурентного аспекта, они дают чувство гордости и права разработчикам, которые принимают участие в проекте.
  • Это позволяет им видеть эволюцию грандиозного дизайна, если они являются частью большой команды.
  • Это также помогает вашим командам (а не разработчикам по отдельности):
    • конкурировать (по проектам, по качеству кода для instnace - не конкурировать по LOCs ... )
    • сотрудничать (желая создавать программное обеспечение, принадлежащее семье)
• Используйте ретроспективы
  • Они помогают выявлять проблемы в совместной основе
  • Они дают разработчикам чувство принадлежности к проекту (и его ошибкам)
  • Они не назначают ни награды, ни вины (но дают чувство ответственности )
• Обзоры кода должны быть неотъемлемой частью процесса (или они будут бояться их, вместо того, чтобы их охватить).
  • Разработчики естественно научатся искать и стремиться к похвале
  • Они будут более открыты для критики
• Разрешить (и поощрить) за творческую и конструктивную критику
• Разрешить (и поощрить) личное развитие
  • В виде домашних проектов
  • В виде прототипов (которые могут быть любимыми проектами)
  • Разработчики счастливее, когда им не нужно прятаться в своем офисе
• Разрешить (и поощрять) обмен знаниями
• Разрешить (и поощрить) разработчиков отшлифовать свой код
  • Переход к следующей задаче может быть увлекательным, но по многим причинам быть вынужденным отказаться от задачи, над которой вы работали какое-то время, не доведя ее до удовлетворительного уровня качества. Вы теряете эти чувства, упомянутые выше (гордость за хорошую работу, мастерство и т. Д.), И вы теряете качество.
  • Позволяет разработчикам весело проводить время, выполняя свои задачи, экспериментировать с альтернативными реализациями (потенциально полезно для вас, если пройдут тесты)
• Поворот раздражающих задач между командами / отдельными лицами
  • Для того, чтобы несколько человек имели необходимые навыки
  • Чтобы они разделили свое бремя и почувствовали немного больше сострадания к тем, кто когда-то имел дело с неблагодарными задачами (вместо того, чтобы указывать своим сверстникам «ахах!») И желали помочь им

Делайте все возможное, чтобы избежать кодирования или эффекта подводной лодки: вы хотите, чтобы ваши разработчики гордились тем, что они делают, наслаждались тем, что они делают, и любили демонстрировать это другим, и чтобы другие участвовали в их усилиях.

Даже для задач по документированию, которые могут иметь негативные последствия для программистов, попробуйте следующее, чтобы сделать документацию более увлекательной для них и связать ее с ощущением создания хорошо законченного продукта. Документация должна представляться как неотъемлемая часть самого продукта, а не только как формальный результат.

• Позвольте им использовать инструменты, шаблоны и процессы, которые они хотят
  • установите их до начала проекта и придерживайтесь их для согласованности
  • но пересматривайте их между проектами как часть своей ретроспективы, чтобы убедиться, что процесс максимально легкий и приятный
  • использование уродливого (и, прежде всего, непрактичного) шаблона, навязанного вам маркетинговым отделом, является недостатком
• Позвольте им обсуждать пункты документации, которые они считают излишними
  • они могут быть правы и помогут вам уменьшить нагрузку

Заставьте их стать учителями , евангелистами или кем-то еще, что позволит им делиться знаниями и знаниями с другими, как в рамках вашей SDLC, так и в вашей корпоративной культуре. Любой, кто имел возможность преподавать, знает, какое чувство оно вызывает, даже когда ваши ученики не проявляют признаков благодарности ( ну, вы, возможно, просто думаете, что помогаете им и на самом деле являетесь дурацким учителем, и все) ... но все же, давайте рассмотрим общий случай ... ) и вы не получите никакой прямой награды. Кроме того, это в то же время расширяет возможности и унижает (вы всегда найдете кого-то, кто докажет, что вы неправы или с чем-то сразится).

В следующих разделах изложены моменты, которые на самом деле не являются мотивационными.

Хотя они могут и не иметь прямого отношения к вопросу, я предпочитаю оставлять их в списке, поскольку они, на мой взгляд, являются хорошими указателями, которые косвенно помогают стимулировать эту внутреннюю мотивацию.

Как часть вашей корпоративной культуры

• настроить регулярные переговоры / сессии для разработчиков, чтобы поделиться ...
  • ... знания, полученные во время работы над проектом
  • ... знание всего, что делает их активными и увлеченными чем-то
• доверяйте своим разработчикам
• оставляйте технические решения техническим специалистам
  • сделать их частью процесса принятия решений
  • слушайте их (или не удивляйтесь, если они заткнутся)
• сделать их жизнь проще и меньше разочарований
  • хорошие инструменты разработки
  • хорошее оборудование
  • хорошая среда
  • бесплатное питание
  • глупые игрушки валяются
  • места для обсуждения идей и места для тихого размышления

Для новых начинающих

• Описать достижения для начинающих (подумайте, какие этапы и награды в стиле StackOverflow им нужно «разблокировать»)
• Назначьте им задачи в пределах их уровня квалификации, но с достаточным количеством задач

Я думаю, что большинство владельцев бизнеса (со) не хватает здесь точки.

Конечно, идите вперед и предоставьте лучшие инструменты, которые можно купить за деньги, разместите разработчиков в собственных офисах, раздайте бесплатную еду / пиво / поездки в Венесуэлу / что угодно.

Все это действительно отличные льготы , но в конце концов они служат только одной цели - увеличению прибыли владельца (и, по-видимому, заставляют разработчиков «веселиться» на работе). И это прекрасно.

Но, для всех нас, у которых есть жизнь вне рабочего дня, я говорю, да, я хотел бы эти льготы, пожалуйста, но они никоим образом не заменяют мою премию / вознаграждение / 13-ую зарплату / что угодно - денежная мотивация работает довольно хорошо для меня. Если это, похоже, не работает, возможно, люди, управляющие компанией, не выделяют достаточно денег разумными темпами.

К сожалению, исследования показывают ( см. Эту статью «Новый ученый» , для полного текста требуется подписка), что деньги не являются хорошим мотиватором для творческих начинаний. На самом деле это может заставить людей работать не так усердно.

Таким образом, лучший способ мотивировать людей - помочь им поверить, что работа, которую они выполняют, не является критически важной для их выживания. Это позволит им идти на больший риск и, следовательно, быть более креативным.

Как вы должны идти об этом?

По сути, проблема возникает из-за таких вещей, как оплата труда. Людям нужно знать, что то, что они делают, правильно, но вам не нужно зависеть от размера их пакета оплаты.

Если вы хотите мотивировать людей деньгами, делайте это для тривиальных вещей, таких как уделение внимания на собраниях.

Творчество поощряется тем, что он находится в среде, где эксперименты разрешены и не наказаны из-за того, что они не достигли той или иной цели.

То, что вы хотите, это сбалансировать эксперименты с применением проверенных и испытанных методов. Таким образом, вы обращаете проблему. например, для каждого исправленного N проблем клиента или для каждой реализованной функции отчетности, вы можете поиграть с какой-то новой технологией или искать новые способы решения старых проблем.

Если есть деньги для бонусов, вместо этого используйте их для участия в конференциях (на которые ваша команда хочет пойти) или направьте их на какой-то экспериментальный / интересный проект, не связанный с бизнесом (с которым ваша команда хочет иметь дело), ​​чтобы купить оборудование.

Доверив своих разработчиков делать правильные вещи

Большинство разработчиков постараются разработать качественные продукты, если им будут предоставлены соответствующие возможности. Если разработчик просит более быстрое оборудование или более качественные мониторы или тихие условия труда - работайте над их предоставлением.

Мотивация зависит от отношения к задачам, которые необходимо выполнить. Если у нас есть отношение, чтобы сиять или преуспеть в задаче, мы могли бы на самом деле делать хуже. Вспомните дни, когда вы проходили тесты в школе или были частью спортивного клуба, в котором вы хотели преуспеть или выиграть игру. Менталитет производительности приводит к давлению, которое часто мешает нам действительно хорошо работать или находить творческие решения (см. Дэн Пинк о мотивации ). Следовательно, использование вознаграждений, основанных на производительности, может на самом деле привести к меньшей внутренней мотивации выполнения задачи.

В отличие от мышления производительности, есть ориентация на работу на основе обучения мышления . Здесь результат не важен сам по себе, но процесс выполнения задачи и понимания контекста задачи. В спортивной аналогии, это когда вы просто пытаетесь немного улучшить. Нет никаких ожиданий в конечном итоге выиграть, просто дать лучшее и извлечь уроки из неудачи. Улучшение понимания возможных неудач, приводит к личному богатству и знаниям и может увеличить нашу внутреннюю мотивацию в долгосрочной перспективе. Этот тип мышления обсуждается доктором Стивом Риттером (CMU) и Кэрол Двек (Стэнфорд).

Позвольте мне сыграть адвоката дьявола.

Люди очень эгоистичные существа. Они в основном озабочены собой. Очень сложно это изменить. Поэтому вам нужно исследовать эту слабость и использовать ее в своих интересах.

Когда люди имеют «интерес или удовольствие от самой задачи», это означает, что они преследуют свои личные интересы, чтобы удовлетворить свое любопытство или изучить какой-то инструмент. Зачем изучать какой-то инструмент? Использовать его в своем личном программировании (для себя) или превратить в маркетинговое преимущество (жадная прибыль). Нет никаких следов альтруизма.

Чтобы «стимулировать внутреннюю мотивацию», вы должны поместить свои цели в щедрое вознаграждение, которое члены команды хотели бы иметь. Объедините то, что ценно для компании (знания и опыт в некоторой технической или нетехнической области), с тем, что ценно для человека лично (известные сертификаты, должность, повышение зарплаты). Думай в этом направлении.

И если честно, да, конечно, есть альтруисты. Без них мир уже упал бы. Но тогда они не обязательно заинтересованы в вступлении в ваши ряды, они всегда могут найти другой способ внести свой вклад в общество (открытый исходный код, личные проекты, оказание помощи на форумах и т. Д.). Итак, вы вернулись к основам, как смазать ваших жадных программистов, чтобы заставить их двигаться.

Я думаю, что мистер Этвуд говорит, что вы должны нанимать людей, которые интересуются проблемами, которые вы будете решать . Их мотивация проистекает из существовавшего ранее интереса, присущего человеку. Я не думаю, что вы можете стимулировать внутреннюю мотивацию, я думаю, что вы можете только обратиться к ней.

Компенсация все еще важна, но, учитывая ту же компенсацию, я предпочел бы работать в месте, где есть проблемы, которые меня интересуют. Я, естественно, буду непреднамеренно работать усерднее, потому что у меня есть этот интерес.

Конечно, члены команды мотивированы по-разному. Некоторые люди работают на внешнюю мотивацию (например, деньги), а другие - на внутреннюю мотивацию (например, качественное программное обеспечение).

Однако эти члены команды должны уметь работать вместе и делиться своими сильными сторонами друг с другом.

Разработчик приемлем, если они производят качественную работу; однако, если они действительно не наслаждаются своей работой, было бы трудно нанять их в качестве лидера. Важной чертой лидерства является энтузиазм, потому что он побуждает других к выполнению поставленной задачи.

Другая важная динамика - это здоровое, регулярное социальное взаимодействие. Джоэл Спольски недавно написал в блоге о пользе командных обедов : «Совместное питание - это важная часть того, что значит быть человеком и что значит иметь гуманное рабочее место ...» Несмотря на то, что стереотипный разработчик интровертирован, одиночество деморализует и затрудняет удовольствие от программирования.

Таким образом, благодаря активному руководству и поощрению дружеских отношений , внутренняя мотивация, которой обладают одни, а другим не хватает, может быть передана и распространена командой.

На мой взгляд, внутренняя мотивация соответствует последней потребности людей в иерархии потребностей Маслоу; это не потребность в себе, а та, которая возникает из самореализации. Хотя эта иерархия может быть неприменима при любых обстоятельствах, игнорирование основы этой иерархии часто приводит к отсутствию внутренней мотивации.

В то время как большинство организаций стремятся к тому, чтобы люди достигли своей последней потребности, большинство этого не делают, поскольку они не фокусируются на потребностях в нижней части иерархии.

Мое мнение о статье и теории, лежащей в ее основе, заключается в том, что владельцы бизнеса пытаются девальвировать стоимость рабочей силы и заставляют людей поверить, что «вам не нужны все эти деньги, чтобы быть счастливыми, поэтому это не будет иметь значения». если мы никогда не дадим вам повышение или если мы будем нанимать вас по ставке ниже рыночной. Вы должны быть счастливы, что у вас вообще есть работа, не говоря уже о такой привлекательной, как эта, поэтому занимайтесь ею уже! Лучше приходить в субботу с 6 утра до полуночи, потому что это делает «занятая» рабочая пчела. Вы получите хорошую погладку по голове и «хорошую работу!» как только вы закончите, убиваете себя за проект ".

В исследовании говорится, что не имеет значения, сколько вы платите кому-то сверх суммы, которая делает его «комфортным», поскольку им не нужно беспокоиться о том, как они собираются оплачивать свои счета или ставить еду на стол. так сколько это стоит? 40 тысяч долларов США в год? 30k?

Что касается того, как стимулировать внутреннюю мотивацию, я согласен с @keppala. Внутренняя мотивация приходит изнутри. Лучшее, что вы можете сделать, это не погасить это у сотрудников, у которых это есть.