Что делать, если оценка времени идет не так?

Допустим, вы оценили время рассмотрения дела в 3 дня. На второй день вы заметите, что ситуация растет, и появляются новые сценарии, которые не учитывались при оценке времени. Новое открытие приводит к дополнительным 2 дням (всего 5 дней). Это типичная проблема, с которой вы рано или поздно столкнетесь как разработчик.

• Какую стратегию можно использовать, когда вы собираетесь уведомить руководителя проекта о новом времени доставки?
• Часто возникает вопрос почему? Как вы мотивируете новое время доставки?

Дело в том, что во время SDLC многие проекты не уделяют много времени анализу и проектированию.

РЕДАКТИРОВАТЬ: В очень сложных проектах, независимо от того, сколько разумного времени вы уделяете Analysis & Design, всегда есть сюрпризы, так как бизнес-правила слишком сложны. Однако в таких случаях я считаю, что руководитель проекта должен осознавать всю сложность и иметь правильное отношение, когда возникают неожиданные сюрпризы. Вопрос в том, как справиться с руководителями проектов, которые не понимают всей сложности.

Доставка плохих новостей

Вам абсолютно необходимо быстро поднять вопрос, однако, если вы можете сделать это в разумные сроки (то есть, несколько часов, не больше), вам следует провести небольшую оценку воздействия, прежде чем вы это сделаете.

Как и со всеми плохими новостями, лучше предоставить подробную информацию (а не просто сказать, что «будет поздно»), поэтому предоставьте как можно больше / многие из:

1) Пересмотренные оценки / сроки выполнения задач, которые ускользнули.

2) Пересмотренные оценки / временные рамки для будущих задач, которые, по вашему мнению, в свете осознания того, что некоторые вещи уже прошли, могут занять больше времени.

3) Очень краткие причины, по которым произошло проскальзывание (не крутите, только правду, но не говорите, что вы оправдываетесь). В этом случае вы заявляете: «Мы оценили на основе правил X и Y, но теперь они включают Z, который никогда не упоминался». Возможно, он сможет использовать это, объясняя задержку клиентам и информируя их о важности тщательности в первую очередь.

4) Если возможны альтернативы, чтобы вернуть вещи в нужное русло (обычно это сокращает объем, но могут быть и другие варианты - другие части проекта могут быть заблаговременными, и может быть возможность перемещать задачи вокруг).

Помните, что с проскальзываниями психологическое воздействие / доверие заслуживает кульминации. Возможно, вам удастся избежать неприятностей с одним, но второй будет намного жестче, а третий еще жестче.

Вот почему пункт 2 важен - пересмотрите не только то, что уже проскочило, но и будущие задачи, которые, по вашему мнению, могут занять больше времени, чем первоначально предполагалось. В ИТ происходят ошибки, а не учиться на своих ошибках - еще больший грех.

Предотвращение необходимости доставлять плохие новости

Здесь есть два сценария: во-первых, вы сами не делали оценки, и в этом случае вы мало что можете сделать, кроме как подтолкнуть вас к участию в оценках в следующий раз.

Во-вторых, вы сами делали оценки, и в этом случае вам нужно посмотреть, как сделать более точные оценки. Для меня ключевая фраза в вопросе «всегда есть сюрпризы, поскольку бизнес-правила слишком сложны» .

С уважением, если это всегда происходит, это не должно быть сюрпризом . Если вы когда-либо получаете только половину бизнес-правил, вам следует принять это во внимание в своих оценках и учесть ползучесть функции.

Вы можете сделать это, увеличив оценки для ваших правил (это работает, но вы никого не информируете о том, что на самом деле происходит), но лучше заявить о своих оценках "Исторически правила, которые мы получаем, являются упрощенной версией о том, чего они действительно хотят. На выполнение правил, которые они заявили, уйдет 3 дня, однако мы должны предоставить еще 3 дня для правил, которые не были упомянуты, но, вероятно, будут обнаружены во время разработки и тестирования ».

Если премьер-министр ставит это под сомнение, вам нужно напоминать ему о том, что это всегда было правдой (с примерами - трудно спорить с примерами), а также мягко предположить, что его интерес состоит в том, чтобы доставить вовремя так же, как и вы, так не так ли лучше быть консервативным?

Но суть: если вы всегда недооцениваете из-за определенного фактора (в данном случае это ползучесть), то включите это в свои оценки.

Оценки, основанные на времени, - это предположения о будущем, которые в конечном итоге всегда будут неудачными. Это бессмысленная битва, которую вы не можете выиграть.

Прекратите оценку в днях и начните использовать относительную оценку вместо этого. Вот простой пример:

1. Назначьте номер для каждой задачи. Самая сложная задача может быть 10, а самая простая задача 1.
2. Начните программировать, чтобы завершить свои задачи.
3. Через неделю прекратите работу и сложите номера всех выполненных заданий. Допустим, в итоге вы получите 14. Это ваша недельная скорость.

На следующей неделе повторите процесс снова. Бьюсь об заклад, ваша скорость изменится, но не сильно. После нескольких недель с этим ваша скорость должна быть довольно стабильной, и это то, к чему мы стремимся. Теперь вы можете начать строить планы с уверенностью. Выберите задачи, которые суммируют с вашей скоростью, и ваш PM может быть совершенно уверен, что он будет выполнен, как и было обещано. Вот как вы должны решать свои проектные лидеры.

Как только вы увидите, что оценка неверна, вам нужно поднять сигнал тревоги. Сообщите тем, кто ожидает доставку, об отсрочке.

Обратитесь за помощью к товарищам по команде, если это возможно. Убедитесь, что вы все еще поставляете как можно более качественное программное обеспечение.

Сокращение, скорее всего, принесет больше вреда в конце, и все участники должны это знать. Или, по крайней мере, следует ли им это объяснить.

Это случается так часто, что ни один опытный менеджер проекта не сделает из этого большую часть. Просто будьте честны с этим и не делайте слишком оптимистичных новых оценок; когда увидишь, это займет гораздо больше времени, скажи это. Не говорите «мне нужно немного больше времени» ежедневно.

Вы должны будете объяснить менеджеру: была ли оценка неправильной, во-первых, или причина задержки была в неблагоприятных обстоятельствах (потраченных на поиск ошибки)? В первом случае что-то не так с процессом оценки, может быть, это слишком оптимистично или наивно. Во втором случае речь идет о буфере, который, как мы надеемся, был включен в план проекта.

Всегда информируйте соответствующие заинтересованные стороны о вашем прогрессе, включая (особенно!) Тот факт, что ваши оценки были чрезмерно оптимистичными. Они не будут счастливы, но они будут знать, где на самом деле стоит проект, и могут планировать соответственно.

В идеале ваш список функций должен быть MoSCoWed - должен, должен, мог, не будет.

Когда вы направляетесь к перебегу, отрежьте Coulds, а затем - Needs. Сокращайте возможности, чтобы вы могли отправлять их вовремя: ваш проект обычно не живет изолированно, и вы выходите за пределы даты выпуска, что означает, что последующие проекты также будут перегружены своим графиком.

В идеале у вас будет только ~ 60% Musts. Если вам приходится резать тех, у вас очень большие проблемы (с очень серьезным перебором), в этом случае вам придется срезать углы.

Удостоверьтесь, что вы даете себе достаточно времени после освобождения, чтобы навести порядок, сделанный срезанием углов!

Оценка проекта азартная, простая и понятная. Там нет награды без риска.

Если менеджер не понимает этого, это первое, что я бы объяснил.

Вопрос в том, кто покрывает риск?

Если у вас контракт с фиксированной ценой, вы покрываете риск.

Если время и материалы, то он покрывает риск.

Поэтому при оценке важно понимать, что вы угадываете, и вам необходимо иметь представление о том, насколько неопределенной является оценка и кто покрывает риск.

Я считаю, что лучшая стратегия - постоянно улучшать ваши оценки . Я знаю, я говорю: ваш вопрос как-то неуместен.

Читая « Представление преднамеренного открытия » Дэна Норта, я пришел к выводу, что размещение усилий по оценке на начальной стадии равносильно прогнозированию, когда ваше незнание проблемы и области находится на максимальном уровне. Признайтесь, вы не можете предсказать, что является неопределенным, особенно если это все еще неизвестно .

Гибкие методологии решают эту проблему, разбивая жизненный цикл проекта на несколько частей (спринты в Scrum) и повторяя оценку (рассказывая истории) каждую неделю. Каждую неделю то, что вы знаете о проблеме, уточняется, как и оценка.

Для меня оценка не может быть правдой или ложью. Это может быть просто улучшено . Оценка не является обязательством. Вот почему это называется оценкой.

Лучшее, что вы можете сделать, когда опаздываете (а также когда «рискуете заблаговременно доставить», потому что проблема одна и та же: вы плохо оценили), заключается в эскалации и доведении этого до клиента как можно скорее. Это называется управлением рисками. Чем раньше вы дадите отзыв, тем эффективнее будет противодействие. Обычно это означает, что, если у вас есть доказательства того, что вы не можете доставить все, вам следует поговорить с вашим клиентом, сказать ей, что вы можете выполнить только 70% обязательств, и пусть она решит, что имеет для нее большую деловую ценность и что ее следует развернуть в первую очередь .

Я писал об этом здесь Неправильная оценка, помогите! Я опаздываю! Вырезать черты и остановить водопад!

Это называется оценкой, потому что это обоснованное предположение. Это не безошибочное описание будущего, и у меня мало терпения к людям, которые так относятся к оценкам программного обеспечения. В конечном счете, многие вещи займут больше времени, чем вы ожидаете, в редких случаях они могут занять на порядок больше времени. Это происходит даже с лучшими программистами в мире. Как менеджер мог ожидать, что это не случится с вами? Если ваш менеджер не понимает этого, у нее мало опыта. Если она делает вид, что не понимает этого, чтобы оказать давление на график, то это неразумно.

Лучший подход - самый очевидный. Как только у вас появится четкое представление о том, что функция займет больше времени, чем ожидалось, обсудите ее с вашим менеджером. Часто есть способы, которые помогут решить ваши проблемы и проблемы вашего менеджера. То есть та часть функции, которая замедляет работу, может быть относительно неважной или легко изменяемой, чтобы сделать возможным более быстрый прогресс. В любом случае, не впадайте во вторую оптимистическую оценку.

Пусть вся команда знает это и попытается найти решение. Я рекомендую 3 решения, от высокого до низкого приоритета:

а. Попробуйте найти временное исправление или краткий обзор

б. Работа, которую вы можете сделать, сделать это лучше всего. После того, как вы продемонстрировали свою отличную часть работы клиенту, попросите его о помощи: мы можем сделать это, но есть некоторая проблема, и это может снизить производительность вашей работы ... Может быть, вы можете спросить их, есть ли какой-либо ненужный запрос / особенность, которую можно уронить или урезать.

Предложить альтернативный подход к их проблеме, может быть, хорошая идея.

с. Сверхурочная работоспособный

Опции:

• Вырезать особенности
• Качество резки (оставьте исправления ошибок на потом)
• Повысить продуктивность
  • Найти и удалить блокировщики
  • Перерыв / отдых
  • Сократить личное / время сна
  • Получите больше рабочей силы
  • Получить лучшие инструменты
  • Подготовка
  • Повысить мотивацию
    • Бесплатное питание
    • [Обещание] поднять / продвижение / отпуск / бонус / и т. Д.
    • Угрозы
    • Улучшение условий труда (улучшение оборудования, мебели и т. Д.)
    • Изменить обстановку - работать в кафе или переместить всю команду куда-нибудь круто - в горный домик или домик у озера?

Это распространенная проблема :)

Одним из более простых подходов является добавление буфера к любой вашей оценке, поскольку всегда возникают непредвиденные проблемы. Размер буфера зависит от размера команды, неопределенности технологии и самой проблемы.

В больших командах больше людей, которые могут заболеть, и меньше людей, которые знают «все».

Новые технологии всегда более рискованны, чем те, которые вы уже знаете.

И когда вы увидите, что вы не закончите к предполагаемой дате, заранее пообщайтесь с заинтересованными сторонами. Возможно, вы можете изменить приоритеты или отложить определенные функции после разговора с клиентом / заинтересованным лицом.