«Организационные вопросы» - больные места ИТ? [закрыто]

Часто ли "организационные проблемы" (такие как политика, организационная инерция и избирательное слушание - считают Дилберт) вызывают больше проблем с ИТ, чем компьютеры и серверы?

Точно так же, часто работодатели не знают, что влечет за собой эта работа человека, или даже заботятся о ней, до тех пор, пока у них не будет компьютерный сбой, и хотят, чтобы все уронили, чтобы исправить это сейчас ?

Что можно сделать, чтобы улучшить такие ситуации? (Как насчет того, чтобы на шаг отойти от проблем бизнеса - не нужно увеличивать прибыль или делать клиентов счастливыми - например, в правительственной организации?) Как вы получаете удовлетворение от хорошо выполненной работы, когда никто не знает или на самом деле не знает заботится что ты делаешь? Действительно, как вы остаетесь сосредоточенным, если кажется, что не имеет значения, делаете ли вы что-то или нет?

Предположим, что я немного преувеличиваю, и у меня нет острого желания бросить.

Изменить: теперь вопрос сообщества вики.

** Редактировать: ** Спасибо за все отличные ответы. Я хотел добавить несколько комментариев.

По моему мнению, хороший менеджер должен знать, что делают те, кому он / она управляет, а те, кто выше него / нее, должны иметь представление. Глава ИТ здесь действительно не знает. Если я пойду к механику, я, возможно, понятия не имею, что он / она делает, но я буду прислушиваться к его оценке и получу второе мнение, прежде чем игнорировать совет, и люди, работающие в механическом цехе, действительно должны знать, что они наняли его для!

Что касается отбрасывания всего, что устраняет сбой в работе компьютера, то, как известно, у высшего руководства один из системных администраторов оставляет проблемы (например, пользователи не могут войти в систему или использовать надежный компьютер) для перемещения контактов с одного телефона на новый. один, или сделать их синхронизацию календаря.

Самое расстраивающее - это то, что никто не может изменить ситуацию. Люди с наибольшей способностью к изменениям менее заинтересованы в этом, поскольку они даже не понимают, что сломано.

Трудно быть замеченным, только когда что-то идет не так. Человеку нужно немного понимания или катарсиса.

Трудно приспособиться к бизнес-целям, поскольку наша заявленная миссия, кажется, противоречит (и, действительно, как раз в оппозиции) тому, что преследуют люди с большим влиянием в организации.

Что касается изменений, которые я хочу видеть в мире, это определенно является фактором, почему я все еще работаю в этой организации.

Поздравляем с тестом Joel для системных администраторов. Это была отличная идея.

«Организационные проблемы» (такие как политика, организационная инерция и избирательное слушание - как обычно Дилберт) вызывают больше проблем с ИТ, чем компьютеры и серверы?

YES . Любая организация с более чем одним человеком будет иметь «организационные проблемы», и почти всегда они будут вызывать больше головных болей, чем технических проблем. Это факт жизни, потому что, хотя мы ботаники, мы люди. Кроме того, проблема столь же распространена в высокотехнологичных компаниях, как и в «обычных» компаниях. IBM и Microsoft такие же бюрократические и силовые, как GM и Bank of America.

Точно так же, часто работодатели не знают, что влечет за собой эта работа человека, или даже заботятся о ней, до тех пор, пока у них не будет компьютерный сбой, и хотят, чтобы все уронили, чтобы исправить это сейчас?

Конечно. Знаете ли вы или заботитесь о работе технического специалиста телефонной службы, автомеханика, бухгалтера, сантехника, кассира или кассира банка? Нет. Но когда тебе что-то нужно, тебе это нужно сейчас, и тебя не волнуют их проблемы. Опять же, речь идет не о компьютерах, а о людях в целом.

Что можно сделать, чтобы улучшить такие ситуации?

Понимайте других людей в организации и игнорируйте, когда они не отвечают взаимностью. Признайте, что они просто пытаются пережить день, и признайте, что почти наверняка любая проблема, которая принесла их вам, мешает достижению этой цели. Не ожидайте, что они поймут ваш мир и приспособятся к нему.

В конце концов, единственное, что вы можете изменить, это вы сами. Подумай, Ганди .

Как вы получаете удовлетворение от хорошо выполненной работы, когда никто не знает или действительно не заботится о том, что вы делаете? Действительно, как вы остаетесь сосредоточенным, если кажется, что не имеет значения, делаете ли вы что-то или нет?

Если вам нужно признание и одобрение, вы находитесь не в том направлении работы.

Эффективные люди в нашем бизнесе (системное администрирование и поддержка) не замечаются их организациями, потому что системы работают, а проблемы решаются спокойно, тихо и быстро.

Убирайся из ведомственных ИТ! Джоэл написал в блоге о том, почему его время на viacom отстой по этой причине.

Печальный факт заключается в том, что если вы даете хороший совет бизнесу как сотруднику, это вызывает сомнения и не вызывает доверия. Если заходит консультант и дает тот же совет за 10 000 долларов, его лелеют.

Не все организации относятся к своим сотрудникам таким образом. Иди работать на поставщика, и вы можете заметить разницу. Вы не можете изменить токсичную культуру таким образом, но вы можете выбрать, где работать.

РЕДАКТИРОВАТЬ: Очевидно, нам нужен тест Джоэл для системных администраторов ! Помогите нам создать его!

Слушай, мой племянник купил точку доступа linksys и запустил мою домашнюю сеть за 5 минут. Почему вы используете такие термины, как ослабление и спектр? Вы просто усложняете себе работу. Я не думаю, что нам нужно 85 точек доступа для покрытия этого кампуса ... Добро пожаловать в мир информационных технологий. Навык, который так же важен, как и устранение неисправностей, - это навыки людей. Если вы не можете найти отдел с действительно хорошим менеджером, который будет заниматься политикой для вас.

Хороший ИТ-отдел присоединяется к целям организации - не заботится о том, что сервер не работает или что вы махаете рукой, чтобы его починить, они заботятся только о том, могут ли они создавать виджеты. Вам нужно потратить время на то, чтобы рассказать своим клиентам (остальным сотрудникам компании), как то, что вы делаете, облегчает их жизнь.

И, как сказал Томьедрз, вы не в том направлении, если вам нужно признание. В среднем за последние 10 лет меня признавали менее одного раза в год.

То, что администратор недооценен, является частью описания работы. Вы не противостоите, вы не работаете над последним сексуальным проектом, никто не слышит от вас, и никто даже не знает, что вы существуете, пока что-то не пойдет не так. Пользователи приходят и входят в систему, и они получают свои вещи; они ожидают, что это произойдет, и они не знают, что вы, возможно, до 4 утра сражались как герой, чтобы гарантировать, что это произошло.

От этого, на самом деле, можно получить массу удовольствия от работы, но это полностью зависит от вашего собственного отношения и подхода. Вы либо принимаете это, либо идете дальше, но если вы можете по-своему гордиться своей хорошо выполненной работой, я обнаружил, что многие другие вещи становятся менее невыносимыми.

Я уверен, что мог бы рассказать те же самые военные истории, что и любой другой: запрос на замену сервера, который был отклонен, пока старый не умер в самое неподходящее время (и, как следствие, ваша последующая ночь без сна), предложение, которое вы ' В течение многих лет мы делали то, что полностью игнорировалось, пока консультант с умным костюмом не сделал то же самое, и руководство не пошло на это, и так далее.

В конце концов, все сводится к тому, что люди не анализируют вещи до тех пор, пока не наступит кризис, и если вы хорошо выполняете свою работу, этот кризис случается редко и очень плавно управляется всякий раз, когда это происходит. Как я уже сказал, важно ваше собственное отношение к работе. Просто научитесь воспринимать недооценку как знак того, что вы хорошо делаете свою работу!

Я несколько ответил на это недавно в другом ответе, но это хорошая тема. Одна из ключевых проблем между ИТ и «остальными» (судитесь, я - Потерянный фанат) заключается в том, что в Дармвилле, который мы называем ИТ, мы знаем, что делаем. Были счастливы. Мы понимаем наши части (по большей части) и знаем, как сделать это хорошо (опять же, по большей части). Проблема заключается в том, как это используется. В прошлом это был молот, который гвозди гвозди. Мы вышли, предоставили тупые терминалы, и пока мэйнфрейм и сеть работали, никто на самом деле ничего не задавал. В настоящее время ЭТО НЕОБХОДИМО рассматривать как БИЗНЕС-ПАРТНЕР. Ничто не может быть сделано без участия ИТ сейчас, и когда люди не понимают, что вы не можете планировать вставить массивный продукт и даже не знаете, если 1) Это действительно поможет, 2) Если это даже работает с тем, что у нас есть, и если это Безразлично» что нам нужно сделать, чтобы добраться туда. Нам нужно развивать наше мышление и обновлять наши политики и процедуры, чтобы принять эти новые изменения, иначе мы всегда будем застревать в прежнем русле.

По моему опыту, системный администратор будет замечен только тогда, когда что-то пойдет не так. Если они делают свою работу должным образом, их вообще редко замечают.

Это потому, что люди, как правило, не думают «вау! Сегодня серверы работают хорошо, целую вечность ничего не происходит, системный администратор делает отличную работу!» ... но они заметят момент, когда что-то сломается, или если они не могут делать то, что хотят.

Другие люди уже говорили о подобных вещах в этой теме, но я хотел бы добавить, что когда вас заметят или похвалит, это, скорее всего, произойдет с самыми тривиальными вещами, на которые вам не потребовалось ни времени, ни усилий, ни умственных способностей. .... но действительно трудные вещи, которыми вы действительно гордитесь, почти наверняка не будут замечены или прокомментированы.

Вы можете либо просто принять это, либо позволить ему разозлить вас. Лично меня это не беспокоит - я просто думаю, что это забавно, что делают странные люди, не занимающиеся компьютерными играми.

Трудно сказать без понимания того, что представляют собой конкретные «организационные вопросы». Не имея смысла оскорблять, могу ли я указать, что проблемы организации (организационные вопросы) должны быть проблемами ИТ, в то время как «проблемы ИТ» (компьютеры и серверы) не обязательно являются организационными проблемами.

Чем быстрее вы приспосабливаетесь к бизнес-потребностям, тем быстрее вы сталкиваетесь с проблемами, потому что у вас уже самые большие проблемы для бизнеса. то есть "все упало", пока самые большие проблемы в бизнесе не будут решены.

Очевидный способ решить эти проблемы

1) Привести в соответствие с бизнесом, создав структуру приоритетов систем. 2) Создайте службу поддержки, которая может четко определять возникающие проблемы и затем классифицировать их. 3) Публиковать SLA, чтобы у пользователей были четкие ожидания относительно того, сколько времени потребуется для устранения проблемы определенного типа. 4) Убедитесь, что есть root отслеживание причин, чтобы каждая проблема была решена, а не появлялись одни и те же симптомы

Например, система A до системы B, критические проблемы до средних проблем. Например, каждая система Критическая проблема относится к группе X, а проблемы группы X имеют соглашение об уровне обслуживания, согласно которому план решения будет готов в течение 4 часов, а обходной путь будет развернут через X часов.

Ранее я работал в небольшой компании с организационными проблемами и непониманием того, что означало моя работа. Сотрудники носили слишком много шляп и отчитывались перед многими разными людьми. Мне удалось заставить их немного продвинуться в уборке после долгих жалоб. Я также пытался добиться описания должностных обязанностей (ни у кого его не было), но этого не произошло. Мне удалось сохранить здравомыслие, построив простую веб-систему управления задачами. Каждый раз, когда заостренный босс хотел что-то сделать немедленно, я либо садился с ним и перераспределял, либо спрашивал его, какие вещи он хочет отменить.

Сейчас я работаю в средней компании, которая хорошо организована, и они дали мне описание работы в первый день. Не все знают, что я делаю, но мой менеджер и все, кто выше него, знают, и все в моем районе знают. Хаос, вероятно, распространен, но есть хорошие места для работы там.

«Организационные проблемы» (такие как политика, организационная инерция и избирательное слушание - как обычно Дилберт) вызывают больше проблем с ИТ, чем компьютеры и серверы?

Только если вы работаете в неуправляемом ИТ-отделе. ИТ должны быть расширением бизнес-целей компании. Я большой поклонник ITIL или MOF как способа организации ИТ, так как он заставляет ИТ-отдел осознавать, что бизнес - это не «клиент» (как пытался подтолкнуть стиль управления ИТ в McDonald в 80-х годах), а партнер. Общая задача - предоставить варианты решения или улучшения конкретной бизнес-задачи. Если политика и / или инерция, избирательное слушание заставляют бизнес выбрать другой вариант, нежели тот, который вы считаете «лучшим», вы должны помнить, что это не ваше решение, и вы можете не обладать всеми фактами, которые привели бизнес к решению.

Точно так же, часто работодатели не знают, что влечет за собой эта работа человека, или даже заботятся о ней, до тех пор, пока у них не будет компьютерный сбой, и хотят, чтобы все уронили, чтобы исправить это сейчас?

Мало того, что это большое ДА, но если это не ваш менеджер, почему они должны знать?

Что можно сделать, чтобы улучшить такие ситуации? (Как насчет того, чтобы на шаг отойти от проблем бизнеса - не нужно увеличивать прибыль или делать клиентов счастливыми - например, в правительственной организации?) Как вы получаете удовлетворение от хорошо выполненной работы, когда никто не знает или на самом деле не знает заботится что ты делаешь? Действительно, как вы остаетесь сосредоточенным, если кажется, что не имеет значения, делаете ли вы что-то или нет?

Вот где рамки помогают. Я бы представил какую-то систему управления, чтобы сгладить все эти проблемы. Это не волшебная пуля, но она имеет большое значение для решения этой проблемы. Конечно, получить поддержку для структуры решений, вероятно, будет проблемой.

Если вы сталкиваетесь с такой ситуацией, то у ИТ-отдела департамента есть проблемы, или это отсутствие связи между вами и вашим менеджером. ИТ-менеджмент должен иметь четкое представление о том, что они предоставляют организации, и какие-то показатели, чтобы показать, как вы работаете. В их обязанности также входит признание тех, кто хорошо работает и достойно вознаграждается.

Вы должны взглянуть на эту среду и решить, хотите ли вы, чтобы это было в долгосрочной перспективе. Если нет, следите за возможностями. Вам придется немного поработать над этим, но в конечном итоге вы сможете найти среду, в которой вы будете счастливее.

По моему опыту подрядчика хранилищ данных наиболее существенные виды сбоев ИТ в целом и хранилищ данных в частности имеют политическое происхождение.

ИТ-проекты почти всегда должны взаимодействовать с другими частями существующей инфраструктуры. Если у вас нет очень сильного и опытного ИТ-менеджмента, нормальная ситуация - адхократия с растущим числом загнивающих гнилей. У меня очень низкие ожидания в отношении управления ИТ в компаниях, с которыми я работал - они, как правило, бесхитростные и, как правило, не имеют полномочий выполнять свою работу.

Это означает, что большинство проектов будут ограничены политическими соображениями, и вряд ли что-либо, кроме наклеивания штукатурки, вряд ли будет иметь достаточную политическую поддержку для достижения успеха. В настоящее время я работаю в организации, где утверждение сервера должно проходить через три комитета управления.

Если у вас нет сильно интегрированных операций и ИТ-стратегии, вы также будете страдать от требований, выражаемых в виде действующего ручного решения основной проблемы. Обычно ИТ-функция не имеет полномочий вносить изменения в бизнес-процессы. Это сочетается с политической тенденцией к налипанию гипсовых растворов особенно токсичным способом.

Сложные бэк-офисы имеют тенденцию генерировать непрозрачные бизнес-процессы, которые накапливаются друг над другом. Данные в электронных таблицах могут проходить через 4 или 5 человек, прежде чем они достигнут своей конечной аудитории - это явление иногда называют «превосходным туризмом». Эти процессы часто очень плохо спроектированы (никогда, никогда не позволяйте бухгалтеру проектировать основные бизнес-процессы, если у вас есть такая возможность) и имеют огромную неэффективность и сложное ручное управление. Требования в этой среде имеют тенденцию быть сложными, тонкими и в основном без документов. Эта среда очень склонна к построению империи и ключевым зависимостям. В литературе по хранилищу данных эти люди известны как «привратники» и являются основным способом отказа проектов хранилищ данных.

Работа с такими людьми наполняет меня теплыми, нечеткими мыслями о практических применениях водного спорта в соответствии с требованиями.

По мере накопления затрат на устранение основной проблемы растет, создавая петлю обратной связи, в которой инфраструктура продолжает разрушаться и становится все более и более политически невозможной для исправления. У большинства финансовых компаний столько бреда в их бэк-офисе, что они структурно неспособны реализовать эффективную инициативу хранилища данных.

Технология сейчас зрелая и доступна относительно дешево - и это не ракетостроение. В современной ИТ практически нет проблем, которые в основном связаны с технологиями. Вы почти всегда найдете, что политическая проблема является основной причиной значительной проблемы с ИТ

Где проблемы неправильной интерпретации вписываются в ваши «организационные проблемы» по сравнению с компьютерами и серверами? Под этим я подразумеваю, если существует спецификация, которая открыта для интерпретации, и разработчик и тестировщик имеют разное понимание, и кто-то должен прийти и быть судьей или рефери, чтобы все вернулось на круги своя.

То, что влечет за собой работа, часто будет иметь «и другие обязанности в соответствии с просьбой», что является немного универсальным с точки зрения того, что каждый должен делать. Классические примеры здесь могут включать в себя изучение вещей, когда кто-то устраняет проблему и должен узнать о некоторой системе или кодовой базе, так как именно здесь проблема обнаружена, и нужно уметь ее решать.

Чтобы предотвратить это, необходимо иметь хорошие связи, процессы и личность среди людей, чтобы все могло идти хорошо, ИМО. Это означает, что сверху вниз нужно создавать культуру, позволяющую решать проблемы на профессиональном уровне и применять некоторые процедуры разрешения конфликтов.

Удовлетворение, которое я получаю от хорошо выполненной работы, исходит от того, что человек, использующий то, что я создал или исправил, позволяет им делать это. Им не нужно знать, что я сделал, просто это сделано с положительным результатом. Еще один способ взглянуть на это - «Спасибо», которое можно получить в конце и сказать: «Да, я помог сделать этот потрясающий опыт», которое в большинстве случаев поднимает мне настроение. Если это повторяется часто, то оно может потерять значение.

Я работал в местах, где я почти поклялся, что никто не заботился о том, что я делал, и это привело к небольшому выгоранию несколькими разными способами. Одна часть заключается в том, что некоторые люди будут благодарить меня за то, что я знал, что это дерьмовая работа, но они не думали, что это так плохо. Еще одна проблема заключается в том, что если я пойду исправлю ошибку, мне придется отменить свою работу или добавить новую функцию, которая не была одобрена, и отменить мою работу, которая может быть действительно деморализующей, так как можно подумать, «Если я отменяю то, что я сделал, почему бы просто не сделать ничего?» что привело меня к тому, что я ничего не делал и все еще получал деньги.

В моей большой организации вы бы поклялись, что политики делают все, чтобы люди ничего не достигли.

Они готовы заплатить мне за то, что я не сделал ничего полезного, и я решил поиграть с этим. Я не собираюсь бороться с системой. По крайней мере, на данный момент.