Я не согласен. Я думаю, что ключевым моментом в процессе является сосредоточение команды на одном проекте во время спринта. Если у вас есть специалисты, которые не могут участвовать во всем процессе разработки (авторы контента, графики, аналитики бизнес-процессов и т. Д.), Я бы исключил их из команды, когда они больше не смогут вносить свой вклад. Или, что еще лучше, научите их выполнять различные задачи, чтобы они могли участвовать в таких вещах, как тестирование.
Еще нужно помнить, что параллельное выполнение проектов убивает ваш график. Подумайте об этом: для простоты предположим, что у нас есть 5 проектов, в которых задействована одна и та же команда и которые начинаются в один день. Для каждого проекта требуется 3 месяца усилий. В лучшем случае, если вы будете работать параллельно, вы завершите их все сразу, и это займет 15 месяцев. Ваша скорость будет исчерпана, потому что вы можете уложить только 1/5 месяца усилий за один спринт. Вы также будете проводить 5 демонстрационных встреч одновременно. В лучшем случае вы реализуете 5 проектов за 15 месяцев, и ваши конкуренты будут утверждать, что они могут выполнить ту же работу за 3. Ваши команды, оценивающие зрелость, пострадают, потому что они смогут учитывать только 20% доступной рабочей силы. Вы можете обнаружить, что на самом деле не можете выполнить некоторые задачи за один спринт. Если вам нужно изменить количество разрабатываемых проектов с 5, вашей команде придется скорректировать свои оценочные привычки, что снизит эффективность команды. Кроме того, вашей команде будет сложно самоорганизоваться, когда простое переназначение задачи может потребовать развертывания новой среды разработки перед началом работы.
Если бы вы запускали одни и те же 5 проектов поочередно, вы бы выполнили 5-й проект за те же 15 месяцев, но вы бы объяснили своему клиенту, что ваша команда так востребована, что у вас 12-месячный бэклог и что вы можете использовать это время, чтобы уточнить цели вашего проекта. Или, если у вас постоянное отставание, вы знаете, что пора начать нанимать другую команду. Однако ваш лучший проект будет завершен за 3 месяца с клиентом, который быстро улучшился в течение активного периода. Вы можете завершить этот проект на год раньше и включить его в свое резюме. Ваша скорость спринта стабилизируется в течение этого периода времени, и вы можете обнаружить, что он достигает своего успеха после одного или двух проектов и способен достичь большего в данном спринте.
Я думаю, что серийное ведение проектов - одно из самых больших препятствий для организации, которая пытается внедрить scrum-лица. Это серьезное культурное изменение, связанное с деконструкцией роли менеджера проекта, но преимущества процесса схватки огромны.
Помните, что ВСЕ не обязательно должны быть полноправными членами команды. Они могут вовлекать вашего клиента в приемную, готовясь к процессу разработки. Я использую своих бизнес-аналитиков, сетевых архитекторов и специалистов по графическому дизайну в качестве экспертов в предметной области и присоединяю их к команде только по мере необходимости. Позвольте им работать со спринтом 0. Вы будете удивлены, насколько увлекательной будет работа над внешним видом и рабочим процессом. Также хорошо подготовить вашего клиента с пониманием того, что когда разработка начинается всерьез, его уровень участия может действительно повыситься и что для него важно быть доступным. Сообщите им расписание, чтобы у них было достаточно времени, чтобы заняться такими вещами, как отпуск и праздники, заранее.